Restrukturierung

Beständig ist nur der Wandel!

So lässt sich das Phänomen des turbulenten Unternehmensumfeldes am besten beschreiben. Unternehmen aller Branchen und Größenklassen sind diesem Wandel ausgesetzt.

Der Wandel zwingt zur permanenten organisatorischen Anpassung: umbauen, vergrößern, verkleinern, verlagern usw. – das sind Schlagworte, die Restruktierungsanliegen im Lebenszyklus eines Unternehmens im Wesentlichen wiedergeben.

Die Anstöße für Restrukturierungsvorhaben sind vielfältig:

• sie reichen vom Wechsel in den Führungsstrukturen (z. B. neue Geschäftsführung, Inhaber- oder     Gesellschafterwechsel) und den damit häufig verbundenen, anspruchsvolleren Umsatz-/ Kosten-     und/oder Ertragszielen sowie „eingeläuteten“ Kulturveränderungen
• über Initiativen seitens der Kapitalgeber (Gesellschafter, Banken usw.)
• bis hin zur internen Erkenntnis einer längst überfälligen Überprüfung und Optimierung der „gesamten     Performance“ des Unternehmens sowie
• aufgrund „üblicher“ Änderungen im Kaufverhalten in den Absatzmärkten (Absatzrückgänge,     Substitutionen usw.).
  Ein nachhaltiger Wettbewerbserfolg kann in solchen Situationen häufig nur noch erreicht werden, wenn sich Unternehmen den veränderten Anforderungen des Marktes flexibel und in kürzester Zeit anpassen.
  
  

Das bedeutet: aufbau- und ablauforganisatorische Strukturen sind notwendig, die die heutige und zukünftige Dynamik des Wettbewerbsumfeldes berücksichtigen. Dabei geht es darum, tradierte Abläufe, Prozesse und Systeme neuen (Umfeld- und Kunden-) Anforderungen anzupassen und zielgerichtet zu verändern.

Die Entscheidung für eine weitgreifende Restrukturierung basiert entweder auf der Erkenntnis der Notwendigkeit, das Unternehmen umfassend auf den Prüfstand zu stellen (gesamtheitlichen Betrachtungsfokus), oder resultiert erst aus den Erfahrungen mit der Analyse und Bewertung einer einzelnen betrieblichen Funktion, die dann in der Regel zur Betrachtung weiterer damit zusammenhängender Funktionen führt.

T&O betrachtet bei Restrukturierungen in der Regel mehrere Funktionen bzw. Bereiche einzeln sowie in ihrer Verzahnung zu einander, um so einen deutlichen Sprung in der Verbesserung der betrieblichen Situation zu erlangen. So werden häufig mehrere wertschöpfende Prozesse im Unternehmen mit ihren Folgen für die gesamte Aufbauorganisation und für die Führungsorganisation betrachtet.
 
Unser Vorgehen umfasst folgende Elemente:

• Betrachtung der erfolgsrelevanten Bereiche, Funktionen und Prozesse
• Analyse und Konzeption der gesamten „Prozesslandschaft“
• Entwicklung einer prozessorientierten Strukturorganisation
• Entwicklung grundsätzlicher und teilweise „radikaler“ Ideen zur Reorganisation
  

um so mit einem „neu aufgestellten“ Unternehmen bzw. Unternehmensteil über eine „schnellere“, flexiblere und kundenorientierte Prozessorganisation sowie über eine höhere Ertragskraft und Gesamtproduktivität zu verfügen.