Integrierte Steuerung der Beschaffungsleistung – Purchasing Performance Measurement im Mittelstand

Die Optimierung der Beschaffung spielt nach wie vor eine große Rolle bei der Steigerung des Unternehmenswerts. Dies ist entweder im kontinuierlichen Preisdruck der eigenen Kunden begründet oder liegt an der Tatsache, dass viele andere Optimierungspotenziale, z.B. in der Fertigung bereits weitgehend ausgeschöpft sind.
Um die Beschaffung nachhaltig als Instrument zur Wertsteigerung des Unternehmens einzusetzen, sollten sämtliche Erfolgsdimensionen der Beschaffungsfunktion Gegenstand eines integrierten Controlling werden.

Praktikabler Ansatz für ein operatives Beschaffungscontrolling im Mittelstand

Vor allem im Mittelstand steckt das Controlling der Beschaffung im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen noch in den Kinderschuhen. Vor dem Hintergrund einer nach wie vor abnehmenden Wertschöpfungstiefe in der produzierenden Industrie, wird die Thematik aber auch für diese mittelsständischen Unternehmen überlebenswichtig.
Der Begriff Performance Measurement steht für die systematische Messung der Leistung und damit des Erfolgsbeitrags einer Unternehmenseinheit bzw. –funktion. Die exakte Messung der Leistung einzelner Unternehmensbereiche spielt bereits heute eine bedeutende Rolle in der Praxis der Steuerung großer Organisationen und gewinnt auch im Mittelstand an Bedeutung. Damit dieser Ansatz auch in der Beschaffung konsequent verfolgt werden kann, ist es notwendig, die Erfolgsdimensionen der Beschaffungsfunktion klar zu definieren und mit operativen Zielen zu hinterlegen. Dabei ist es entscheidend, die in der Abbildung 1 veranschaulichten Zieldimensionen nicht kategorisch als komplementär oder konkurrierend zu klassifizieren, sondern jeden Optimierungsansatz vor dem Hintergrund seiner Effekte auf die betroffenen Zieldimensionen zu betrachten.    



Während für die Bereiche Beschaffungsqualität und Beschaffungsrisiko weit verbreitete Kennzahlen existieren, ist der Bereich des operativen Kosten-Controlling im Beschaffungsbereich noch stark entwicklungsfähig. Besonders die Messung des quantitativen Erfolgsbeitrags des Einkaufs stellt eine Herausforderung dar, für die es - anders als im Absatzbereich - kaum praxiserprobte Lösungen gibt.
Ein integriertes Controlling dieser monetären Beschaffungsleistung erfordert mehrere methodische Pfeiler, deren Kennzahlen parallel im Auge behalten werden müssen. Wissenschaftliche Ansätze, die versuchen sämtliche Leistungsdimensionen des Beschaffungsprozesses in ein verknüpftes Kennzahlenmodell zu integrieren, haben sich in der Praxis als zu komplex und nicht praktikabel erwiesen.
Die fünf Säulen Beschaffungsstrategie, Beschaffungsleistung, Beschaffungsbudgets, Potenzialanalyse und Prozesskosten-Benchmarks bilden das Rückgrat eines integrierten Controlling im Beschaffungsbereich. Dabei decken diese Werkzeuge sowohl den Bereich der Einzel- und der Gemeinkosten als auch die strategische Ausrichtung der Beschaffung zuverlässig ab. Abbildung 2 veranschaulicht das Säulenmodell eines ganzheitlichen Beschaffungscontrolling.

Die Einführung und regelmäßige Anpassung dieser Werkzeuge ist in der Praxis mit einem  nicht zu unterschätzenden Aufwand verbunden, der jedoch - je nach individueller Umsetzung - stark beeinflusst werden kann. Besonders bei kleineren Mittelständlern ohne ausreichende personelle Ressourcen im Controlling, geschweige denn einem eigenen Beschaffungscontrolling, ist es notwendig die Werkzeuge so einfach wie möglich zu gestalten, ohne dabei ihre Steuerungsfunktion zu gefährden. Hierbei ist es wichtig, jedes Werkzeug in enger Abstimmung zwischen den Einkaufsverantwortlichen und dem Controlling zu konzipieren, da die erfolgreiche Anwendung nur durch eine enge Zusammenarbeit gewährleistet werden kann.


Strategisches Beschaffungscontrolling (Säule 1)

Die Bedeutung einer strategischen Beschaffung wird vor allem vor dem Hintergrund der Vielschichtigkeit von Beschaffungsentscheidungen deutlich. Als ihre Hauptaufgabe lässt sich die Gewährleistung eines größtmöglichen Freiraums für operative Beschaffungsentscheidungen ausmachen (2). Letztendlich muss der Beschaffungsbereich eines Unternehmens, genauso wie jeder andere Teilbereich, in die Lage versetzt werden, auf Marktentwicklungen schnell und angemessen zu reagieren, um die grundsätzlichen Beschaffungsziele erfüllen zu können.
In der Praxis bedeutet gerade diese Erfüllung der Beschaffungsziele häufig ein Abwägen zwischen den o.g. Zieldimensionen. Die grundsätzlichen Prämissen dafür müssen im Rahmen strategischer Entscheidungen festgelegt werden. Als Beispiel dafür lässt sich beinahe jede Entscheidung für ein Single- oder Multiple Sourcing Konzept nennen, bei der die Zieldimensionen Flexibilität und Versorgungssicherheit miteinander konkurrieren. Hierbei ist die individuelle Entscheidung stets von der Antwort auf die Frage nach den primären Zielen des Lieferantenverhältnisses abhängig. Während eine langfristige Bindung, insbesondere bei volatilen, schwer vorhersehbaren Beschaffungsmärkten zu einer Verminderung des Preis- und Versorgungsrisikos führen kann, beschneidet es auf der anderen Seite die Möglichkeit der Kostenoptimierung durch einen flexiblen Wechsel von Lieferanten.
Entscheidendes Kriterium für ein funktionierendes strategisches Beschaffungscontrolling ist demnach die objektive Steuerung der grundlegenden Beschaffungsprämissen vor dem Hintergrund der allgemeinen Unternehmensstrategie. Dies bedeutet z.B. auch intensive Bemühungen zur Abschätzung zukünftiger Marktentwicklungen und deren Auswirkungen auf die eigene Beschaffungsmarktsituation. Methodisch gibt es eine Vielzahl von Werkzeugen, die im Rahmen eines strategischen Controlling der Beschaffungsfunktion zur Anwendung kommen können. Obwohl in diesem Artikel nicht ausführlich auf den Bereich des strategischen Beschaffungscontrolling eingegangen werden soll, seien hier die Szenariotechnik, strategische Früherkennungssysteme oder die SWOT-Analyse als mögliche Ansätze zur frühzeitigen Erkennung von Marktentwicklungen genannt.

Beschaffungscontrolling im Einzelkostenbereich durch Budgets und Messung der Beschaffungsleistung (Säule 2 und 3)

Als besonders controlling-resistent stellt sich im Allgemeinen der Bereich der Beschaffungseinzelkosten dar. Ein Hauptgrund dafür ist die fehlende Markttransparenz bei vielen Beschaffungsobjekten, was vor allem daran liegt, dass es in vielen Bereichen kaum objektive Kriterien für die Beurteilung von Einkaufspreisen gibt. Es ist zwar häufig möglich Einkaufspreise mit denen von Vorperioden zu vergleichen, da aber verschiedene Effekte auf die Preisentwicklung einwirken, lässt sich dadurch allein die Leistung des Einkaufs nicht wirklich objektiv beurteilen. Die Erstellung von Abweichungsanalysen auf Grundlage von Beschaffungsbudgets ist ein erster logischer Schritt auf dem Weg zu transparenten Beschaffungskosten. Die Beschaffungsbudgets sind wie in Abbildung 3 illustriert aus dem Absatzbudget abzuleiten und können zu einer groben Kontrolle der Unternehmensplanung im Sinne der flexiblen Plankostenrechnung verwendet werden.

In der Praxis kann eine detaillierte Abweichungsanalyse für ein Beschaffungsbudget, z.B. wie in Abbildung 4 dargestellt werden.



Darüber hinaus kann das Beschaffungsbudget um weitere Daten, wie z.B. einen Marktpreisindex ergänzt werden, mit dem Ziel einer detaillierten Analyse der Einflussfaktoren auf die Beschaffungsausgaben und letztlich der so genannten Beschaffungsleistung (3).
Um diese Aufgabe zu lösen ist es notwendig, die verschiedenen Einflussfaktoren auf den Einkaufspreis zu identifizieren, wie in Abbildung 5 schematisch aufgezeigt.

Erst nach einer eindeutigen Identifikation vorhandener Einflussfaktoren ist es sinnvoll, sich an die phasenweise Optimierung der Beschaffungsprozesse zu machen, um Einkaufspreise systematisch und nachhaltig zu senken. Die tatsächliche Leistung des Einkaufs kann dabei unter der Voraussetzung eines zu bestimmenden Marktpreisindexes insofern bestimmt werden, als dass externe Mengen, Währungs- und Marktpreiseffekte schrittweise aus der Ausgabendifferenz zweier Perioden herausgerechnet werden (s. Abbildung 6). Dabei werden also die Periodenausgaben für ein Gut der Vorperiode gegenübergestellt und um externe Einflussfaktoren bereinigt. Als Endergebnis bleibt die tatsächliche „Beschaffungsleistung“, die durch das Verhalten des Einkaufs resultiert.



Entscheidend für ein effizientes Controlling der Beschaffungsleistung ist die Identifikation von Handlungsfeldern, auf denen eindeutige Maßnahmen zu klar messbaren Zielen führen. Die Operationalisierung der Beschaffungsleistung stellt dabei einen konkreten Schritt zur Schaffung von Transparenz bezüglich der Beschaffungskosten dar, da der Einfluss des Einkaufs auf die Entwicklung des Einkaufspreises sichtbar gemacht wird und Performanceziele auf Grundlage dieser Kennzahl definiert werden können. Die Ermittlung der tatsächlichen Beschaffungsleistung des Einkaufs ist damit sowohl für die Unternehmensleitung, als auch für den Einkäufer selbst ein hilfreiches Werkzeug zur Steuerung der individuellen Leistung.


Die Beschaffungspotenzialanalyse als systematischer Ansatz zur Senkung von Beschaffungskosten (Säule 4)

Zur systematischen Nutzung von Einsparpotenzialen ist es notwendig, diese zunächst systematisch zu erfassen, z.B. durch Erkenntnisse aus vergleichbaren Beschaffungsobjektgruppen oder durch die konsequente Dokumentation von KVP Vorschlägen (5). In einem zweiten Schritt müssen diese Potenziale dann quantifiziert werden.
Diese Quantifizierung muss unter Einbeziehung aller Beteiligten erfolgen, da die erreichten Ergebnisse sonst nicht als Leistungsindikatoren anerkannt werden. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um Potenziale im Einzelkostenbereich oder im Bereich der Gemeinkosten handelt. Ein Modell zur systematischen Erfassung kann dabei entweder übergreifend für alle Produktgruppen unter Einbeziehung der indirekte Kosten aufgebaut werden oder es kann zusätzlich zu einer nach Produkten gegliederten Potenzialanalyse eine weitere für den Gemeinkostenbereich erstellt werden.
Abbildung 7 zeigt ein beispielhaftes Schema für eine Potenzialanalyse eines bestimmten Produkts bzw. einer Produktgruppe.



Neben dem rein quantitativen Erkenntnisgewinn einer Potenzialanalyse bewirkt eine solche vor allem eine systematische Auseinadersetzung mit verschiedensten Einsparmöglichkeiten und eine Intensivierung der Kommunikation zwischen den betroffenen Einheiten.
Die Erfahrung zeigt darüber hinaus, dass eine exakte Strukturierung möglicher Einsparpotenziale die Erfolgsaussichten gegenüber festen Einsparvorgaben (z.B. 5 % des Vorjahresbudgets) deutlich erhöht. Zusätzlich kann eine solche Struktur in bestimmten Fällen auch Grundlage der Zusammenarbeit mit Lieferanten sein, da sie hilft, mehr gegenseitige Transparenz zu schaffen.
Die Systematisierung der Potenziale ist auch als Brückenschlag zwischen Methoden des strategischen und operativen Beschaffungscontrolling zu sehen, da letztlich alle Potenziale erfasst werden können, solange sie sich einem Kostenträger zuordnen lassen. Je geringer dabei die technischen Spezifikationen eines Beschaffungsobjekts sind und je stärker dessen funktionale Definition ist, desto weiter ist das Feld möglicher Potenziale. Auch die Zeitachse spielt bei der Klassifikation von Rationalisierungspotenzialen eine große Rolle. Lassen sich doch vor allem Maßnahmen, die in die Konstruktion bzw. den Fertigungsvorgang eines Produktes eingreifen, häufig nur mittel- oder langfristig umsetzen, während Maßnahmen am Beschaffungsmarkt meistens kurzfristig durchgeführt werden können. Die Gefahr bei einer gründlichen Erfassung der Potenziale und dem Versuch diese umzusetzen ein organisatorisches Chaos zu erzeugen, ist dabei nicht von der Hand zu weisen. Dieses kann jedoch verhindert werden, indem nach der Analysephase eine konsequente Bewertung der Potenziale hinsichtlich möglicher Konkurrenzen erfolgt und in einer Prioritätenliste bestimmt wird, welche Maßnahmen gleichzeitig bzw. nacheinander angegangen werden sollen. Der Ablauf des gesamten Analyseprozesses kann demnach wie in Abbildung 8 illustriert werden.

Optimierung der Beschaffungsgemeinkosten durch Prozesskosten-Benchmarks (Säule 5)

Zur Abrundung eines ganzheitlichen Controllingansatzes für den Beschaffungsbereich empfiehlt sich zusätzlich eine konsequente Bewertung der relevanten Aktivitäten durch eine Prozesskostenrechnung bzw. durch Prozess-Benchmarks. Hierbei ist zunächst ein Benchmark bezüglich der Gemeinkosten im Beschaffungsbereich durchzuführen, der zumindest im Falle einer relevanten Abweichung zum Branchendurchschnitt zu einer intensiven Analyse der relevanten Prozesse führen sollte. Darüber hinaus kann auch eine Gliederung der durchgeführten Prozesse in strategische (und damit potenziell Wert schöpfende) und operative Aktivitäten erfolgen. Diese Gliederung gibt eindeutige Hinweise auf den Anteil der Beschaffungsaktivitäten, die Wert schöpfend sind bzw. zu einem Wertbewerbsvorteil führen können.
Vor allem im Bereich der strategischen Beschaffungsaktivitäten liegt es nahe, die Prozesskosten oder Äquivalente für eine Aktivität den dadurch erzielten Erfolgen gegenüberzustellen. Häufig ist dieses Vorgehen die Voraussetzung für die Beurteilung der Kosten einer Maßnahme im Rahmen der bereits beschriebenen Potenzialanalyse. Hauptziel ist jedoch die konsequente Optimierung der Beschaffungsprozesse mit dem Ziel einer Konzentration auf Wert schöpfende Tätigkeiten, während reine Abwicklungstätigkeiten wie z.B. Bestellvorgänge zunehmend automatisiert stattfinden müssen (s. Abbildung 9).

Grundsätzlich sollten daher bei der Prozesskostenanalyse zunächst alle verwaltenden und dispositiven Prozesse optimiert werden, die mit hohen Prozesskosten verbunden sind. Praktische Beispiele für solche Aktivitäten sind die manuelle Kontrolle von Bestelllisten oder die manuelle Rechnungsprüfung von Konditionen bei einem Abruf aus Rahmenverträgen.
Der Prozesskostenansatz bietet somit eine Vielzahl von Steuerungsmöglichkeiten im Gemeinkostenbereich der Beschaffung:
-    Ermittlung der Kosten für bestimmte Beschaffungsvorgänge
-    Regelmäßige Kontrolle der Prozesskosten bestimmter Beschaffungsvorgänge
-    Vergleich der Kosten von bestimmten Beschaffungsvorgängen mit vergleichbaren Unternehmen
-    Ermittlung der Kosten für nicht Wert schöpfende Tätigkeiten
-    Anreiz für die Automatisierung von nicht Wert schöpfenden Tätigkeiten

Letztendlich bietet eine professionell gestaltete Prozesskostenanalyse einen umfassenden Steuerungsansatz für sämtliche Gemeinkostenaspekte im Bereich der Beschaffung. Unabhängig von der Tatsache, ob eine Ermittlung der Prozesskosten regelmäßig im Rahmen der institutionalisierten Kostenrechnung erfolgt, oder projektbezogen periodisch durchgeführt wird, bietet sie eine Vielzahl von Ansätzen für eine umfangreiche Optimierung der Beschaffungsgemeinkosten.


Ergebnisse eines ganzheitlichen Beschaffungscontrolling im Mittelstand

Die aufgezeigten fünf Säulen Beschaffungsstrategie, Bewertung der Einkaufsleistung, Beschaffungsbudgets, Potenzialbewertung und Prozesskosten-Benchmarks bieten einen umfassenden Ansatz für ein ganzheitliches Beschaffungscontrolling im Mittelstand. Es ist jedoch zu beachten, dass die Einführung eines ganzheitlichen Beschaffungscontrolling keine kurzfristig umzusetzende Maßnahme ist, sondern Schritt für Schritt auf die Anforderungen des Unternehmens angepasst werden muss. Darüber hinaus müssen stets die Besonderheiten des jeweiligen Beschaffungsmarktes berücksichtigt werden. Letztere Vorgabe darf jedoch nicht zu der, in der Praxis häufig gehörten Aussage führen, dass im individuellen Markt sowieso kaum Optimierungen zu erreichen seien.
Zentrales Ziel aller Bemühungen eines systematisierten Beschaffungscontrolling ist die Gewinnung von Kosten- und Prozesstransparenz, welche langfristig zur Optimierung aller strategischen und operativen Beschaffungsentscheidungen führen kann. Diese optimierten Entscheidungen führen direkt zu einer optimierten Wertschöpfung und lassen sich offensichtlich als Werttreiber für das Gesamtunternehmen erkennen.


Literaturnachweis:

(1) Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, Heidelberg, 1993
(2) Katzmaryk, J.: Einkaufscontrolling in der Industrie, S. 61, Frankfurt, 1988
(3) Vgl. Horváth, P.: Controlling, S.182, München, 1996
(4) Buchholz, W: Messung und Darstellung von Beschaffungsleistungen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 54.Jg
(5) Vgl. Piontek, J.: Kennzahlensystem zur Kostensenkungspotenzial-Analyse für Beschaffungsobjekte. In Kostenrechnungspraxis, S.173, 3/1993