Agile Produktentwicklung - Paradigmen überwinden und Produkte schneller in den Markt bringen

Produktentwicklung – warum geht es nicht schneller?

Komplexe Produkte mit begrenzten Ressourcen in immer kürzeren Zeiten zu entwickeln, ist die zentrale Herausforderung für Verantwortliche in der Produkt-Entwicklung.

Zugegebener Maßen ist diese Feststellung nicht wirklich neu. Umso verwunderlicher ist es jedoch, dass so wenig darauf hindeutet, dass Unternehmen gerade in dem hochsensiblen Bereich der Entwicklung und Konstruktion tatsächlich Antworten auf diese Grundaufgabe haben. Nach wie vor scheint der Entwickler nur einen Bruchteil seiner Zeit für den wertschöpfenden Teil der Produktentwicklung zur Verfügung zu haben. Produktentwicklungen werden immer mit unzureichenden Spezifikationen mit der fatalen Annahme begonnen, keine Zeit verlieren zu dürfen. Die Folge sind zusätzliche Entwicklungsschleifen und lange Produktentwicklungszeiten. Gravierende Probleme beim Anlauf der Produktion eines neuen Produktes sind eher üblich als selten. Mit Hilfe von sequentiellen Planungswerkzeugen wird versucht den komplexen, in Schleifen verlaufenden, Prozess der Produkt-Entwicklung abzubilden und so die Komplexität scheinbar beherrschbar zu machen. Jedoch sind „Projektpläne“ oft schon veraltet, bevor alle Adressaten den „aktuellen“ Stand einsehen konnten.

Agile Produktentwicklung – und es geht doch schneller

Es hat viele Jahre gedauert, bis die Prinzipien und Methoden des Toyota Produktionssystems (TPS) in westlichen Unternehmen verstanden und schließlich erfolgreich umgesetzt wurden. Heute besteht kein Zweifel mehr daran, dass ein Produktionssystem oder besser noch Wertschöpfungssystem - wie die agile Wertschöpfung - die Basis für schnelle Durchlaufzeiten und eine hohe Flexibilisierung der Fertigung ist. Die fast schon legendären Prinzipien und Methoden des Lean-Managements ermöglichen jedoch nicht nur im Fertigungsbereich gewaltige Verbesserungen hinsichtlich Kosten und Geschwindigkeit, sondern auch in der Entwicklung und Konstruktion. Nicht umsonst sind Unter-nehmen, die die Prinzipien und Methoden des Agilen Wertschöpfungssystems erfasst und auch in der Produkt-Entwicklung eingeführt haben, nachhaltig erfolgreich. Der Grund dafür ist die langfristige Ausrichtung der gesamten Wert¬schöpfungs¬kette auf eine ständige Verbesserung der Kosten und der Durchlaufzeiten.

Langfristig erfolgreich in der Produkt-Entwicklung werden nur die Unternehmen sein, die die Prinzipien und Methoden der Agilen Produkt-Entwicklung kennen und daraus ein gut kommunizier¬bares „Bild der zukünftigen Entwicklung und Konstruktion“ ableiten können. Diese Vorstellung, die sich in fünf Prinzipien zusammenfassen lässt, muss nicht perfekt sein, sie muss aber so gut sein, dass Menschen im Unternehmen dafür begeistert werden können:

Prinzip 1: Wissen schaffen für einen profitablen Fertigungsprozess

Fast alle Probleme im Produkt-Entwicklungsprozess werden dadurch verursacht, dass relevantes Wissen nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Konsequenzen sind in der Regel Produktfehler, in jedem Fall aber verlorene Entwicklungszeit. Eine wesentliche Aufgabe der Produkt-Entwicklung ist die Schaffung von neuem Wissen im Rahmen laufender Entwicklungsaufgaben und dass dieses Wissen im Unternehmen verfügbar ist und für zukünftige Produkt-Entwicklungen verfügbar bleibt.
 

Fig. 1: Kernaufgaben der Produkt-Entwicklung

Der Produkt-Entwickler produziert kein einziges Stück. Die Produktion fertigt und montiert das Endprodukt. Damit wird klar, dass die eigentlichen Kunden der Entwicklung die Unternehmensbereiche sind, die das Produkt wirklich bauen. Daher ist die zweite Kernaufgabe der Produktentwicklung die Schaffung des Wissens, um einen effizienten Herstellungsprozesses im Unternehmen aufzubauen zu können.

Prinzip 2: Mit-Verantwortung des Produkt-/Projektverantwortlichen

Produkt-Entwicklungen werden oft von Projektmanagern gesteuert, deren Hauptaufgabe die Administration der Entwicklung ist. Sie füllen Formulare aus, verteilen Arbeit, suchen fehlende Teile oder Beantworten die Fragen des Managements. Sie besitzen jedoch nur in seltenen Fällen die Verantwortung für das Design des Gesamtproduktes und den Erfolg des Produktes im Markt. Der Erfolg einer Produkt-Entwicklung stellt sich aber nur dann ein, wenn der Projektleiter für die Profitabilität, die Produkt-Architektur, die Zeitplanung, die Verhandlung über die Ressourcen mit den Linienverantwortlichen und zusätzlich für die erste Marketing-Kampagne verantwortlich ist. Demzufolge basiert der Produkterfolg auf der Übertragung der Gesamt¬verantwortung auf ausgewählte und gut qualifizierte Mitarbeiter, die bereit und in der Lage sind, einen profitablen Herstellungsprozess zu realisieren und Ertragsverantwortung zu tragen (und damit gar keine Zeit mehr für Administration haben – dafür gibt es Projekt-Offices).

Prinzip 3: Realisieren eines robusten Produkt-Designs

Vermeintlicher Zeitdruck führt oft früh im Projektverlauf zu einer Entscheidung für eine einzige Entwicklungsvariante. Dies hat oft zur Folge, dass nicht die beste Produktlösung weiterverfolgt wird und damit

• entweder zusätzliche Entwicklungsschleifen durchlaufen werden müssen, wenn das Produkt die geforderten Spezifikationen nicht erfüllt.
• oder im schlimmsten Fall Produkte in den Markt gebracht werden, die die Kundenvorstellungen nicht erfüllen.

Ein robustes Produktdesign bei gleichzeitig hoher Innovationsrate kann jedoch nur dann erreicht werden, wenn eine Vielzahl von Alternativen in jedem Entwicklungsschritt untersucht wird. Die dafür zunächst benötigten Ressourcen werden durch schnellere Produktentwicklungszeiten, weniger Entwicklungsschleifen und „robuste“ Produkte mehr als kompensiert.

Prinzip 4:    Kapazitäten effizient nutzen durch Fließen und Ziehen

Jede Produkt-Entwicklung ist komplex und jeder Entwicklungsschritt wirft neue Fragestellungen sowie Chancen auf. Eine vorherige Festlegung der Entwicklungsschritte ist kaum, wenn überhaupt nur auf einer hohen Abstraktionsebene möglich. Dennoch wird oft versucht, den Entwicklungs-ablauf durch feature-mächtige Planungstools sehr genau für ganze Produkt-Entwicklungen wochen- oder sogar tag-genau lange im Voraus zu planen. Wenngleich klar ist, dass Produktentwicklungen nur in ganz seltenen Fällen gleich ablaufen, wird versucht, mit unglaublich detaillierter Planung die inhaltlichen und terminlichen Unsicherheiten, die in jeder Produkt-Entwicklung vorhanden sind, auszuschalten. Es ist einleuchtend, dass diese Planungen mit entsprechend hoher Sicherheit nicht erfüllt werden.

In der Produkt-Entwicklung kann dieser Problematik demzufolge nicht durch detaillierte Planung begegnet werden, sondern – wie hier vorgeschlagen – nur durch die permanente inhaltliche und zeitliche Abstimmung vor- und nachgelagerter Arbeitsschritte, sprich durch die Einführung es Zieh- bzw. des Fließ-Prinzips und die Vereinbarung sogenannter Entwicklungs¬takte. Dabei bedeutet „Fließ-Prinzip“ – wie in der Fertigung auch –, dass nur das bearbeitet wird, was der nachgelagerte Arbeitsprozess als nächstes benötigt. Demzufolge bedeutet „Zieh-Prinzip“, dass nur auf die Anforderungen des nächsten Kunden bzw. des nächsten Arbeitsprozesses reagiert wird. Es hat sich gezeigt, dass nur durch die Nutzung dieser Prinzipien eine ausge¬glichene Belastung der Entwicklungsressourcen bei gleichzeitiger Erhöhung der Entwicklungs¬geschwindigkeit möglich ist.

Prinzip 5: Mit-Verantwortung und Mit-Wissen – Das perfekte Team bilden

Mit-Verantwortung setzt Mit-Wissen voraus. Daher können nur Produkt-Entwickler, die die Prinzipien der Agilen Produktentwicklung verstehen und leben, auch ihre eigene Arbeit gestalten und von neuen Fragestellungen lernen. Zum anderen müssen sie fähig sein, neues Wissen zu generieren und vorhandenes Wissen zu nutzen.

Dieses Verständnis erfordert ein völliges Umdenken im Management, das Lernen und eigenverantwortliches Arbeiten fordern muss. Der Standpunkt, dass Mitarbeiten gesagt werden muss, was zu tun ist, gilt nicht mehr:
 

Tab. 1: Die Kernprinzipien der Produkt-Entwicklung im Überblick

Einführung einer Agilen Produktentwicklung – so gelingt die Umsetzung

Die Einführung dieser fünf Prinzipien in der Produktentwicklung eines Unternehmens verkürzt tatsächlich die Entwicklungszeiten und reduziert die Entwicklungskosten. Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen im Sinne einer kontinuierlichen Veränderung eine schrittweise Vorgehensweise wählen sollten. Dazu gehört es in einem ersten Schritt, den tatsächlichen und vorherrschenden Produkt-Entwicklungsprozess anhand einer konkreten Produktentwicklung zunächst „ zu sehen“. Als Werkzeug hierzu hat sich die „Wertstrom-Analyse“ bewährt, die im Produktionsbereich hervorragende Dienste zur Realisierung einer Agilen Produktion geleistet hat und auf die Besonderheiten in der Konstruktion und Entwicklung problemlos übertragen werden kann.


Fig. 2: Beispielhafte Aufnahme eines Teil-Wertstroms in der Produkt-Entwicklung

Der so dargestellte Ablauf der Produkt-Entwicklung zeigt, an welchen Stellen im Prozess Aufgaben angefallen sind, die unmittelbar der Produktentstehung dienen – also Werte erzeugen – und an welchen Stellen Zeit für Tätigkeiten verschwendet wurde, die zur Produkt¬entstehung nichts beigetragen haben.

Die Wertströme machen deutlich, dass ein Großteil der Tätigkeiten im Entwicklungsbereich in der Regel Verschwendung darstellt. Damit kann im ersten Schritt schon eine enorme Entlastung wertvoller Entwicklungskapazitäten erreicht werden. Dies bedeutet eine Reduzierung der Produktentstehungszeiten und der Entwicklungskosten.

Nach diesen ersten schnell erzielbaren Erfolgen, kann dann schrittweise ein hocheffizienter Produkt-Entstehungsprozesses auf der Basis der oben genannten fünf Prinzipien einer „Agilen Produkt-Entwicklung“ erfolgen. Dazu gehört beispielsweise die Sicherstellung eines robusten Designs in jedem Schritt der Produktentwicklung, indem beispielsweise eine Vielzahl möglicher Lösungen für eine entwicklungstechnische Fragestellung gleichzeitig untersucht werden. Neben dem Effekt, dass auf diese Weise mit hoher Sicherheit die beste Lösung ermittelt wird, kann das Wissen in der Entwicklung und Konstruktion – und damit eine der wesentlichsten Komponenten im Wettbewerb – kontinuierlich ausgebaut werden. Die Grenzen möglicher Lösungen entwicklungstechnischer Fragestellungen werden erkannt und damit zukünftige Produkt-Entwicklungen wieder beschleunigt.

Den nächsten Schritt stellt die Umsetzung einer ausgeglichen Auslastung entlang des Entwicklungsprozesses dar. Nur die für einen kontinuierlichen Entwicklungsfluss notwendigen Tätigkeiten in den Entwicklungsbereichen werden eingetaktet und diese in einem typischen, festzulegenden Zeitfenster abgeschlossen (z.B. einem Sprint). Die Herausforderung dabei ist, einen Aufgaben-Mix in den Entwicklungsbereich einzulasten, der einerseits eine ausgeglichene Auslastung ermöglicht und andererseits die gleichzeitig zu bearbeiteten Aufgaben so gering wie möglich hält. Entscheidend dabei ist, dass es sich hier um ein sich selbst regelndes Werkzeug (in der Regel nicht IT gestützt) handelt, dessen Funktionieren insbesondere auch von der Disziplin des Managements abhängig ist. Durch „äußere“ Eingriffe des Managements – beispielsweise durch die so beliebte und gleichzeitig oft unsinnige Veränderung von Prioritäten – kann dieses Prinzip nicht umgesetzt werden.

Zusammenfassung

Die Umsetzung der Prinzipien der Agilen Produktentwicklung ist neben der Anwendung bewährter Werkzeuge insbesondere ein Lernprozess, bei dem es darum geht, Paradigmen zu überwinden sowie vorherrschende Abläufe kritisch zu hinterfragen und schließlich zu verändern. Die Überwindung von Paradigmen wird jedoch nur gelingen, wenn der Arbeitsfokus in der Produktentwicklung auf die Schaffung von Werten gerichtet wird. Zum einen wird in der Produkt-Entwicklung neuer Wert geschaffen, wenn neues Wissen generiert und dieses für zukünftige Entwicklungen verfügbar gemacht wird. Folgeentwicklungen können so schneller bei geringeren Entwicklungskosten durchgeführt werden. Zum anderen wird in der Produktentwicklung Wert generiert, wenn das Produkt auf der Basis eines profitablen Herstellungsprozesses hergestellt werden kann. Nur so wird ein Produkt im Markt erfolgreich sein und das gesamte Unternehmen schließlich den notwendigen wirtschaftlichen Erfolg erzielen.