So konzentrieren sich die Disponenten in ihrer operativen Hektik eher auf das Troubleshooting, als auf die Entwicklung und Umsetzung einer ganzheitlichen Strategie. Häufig wird so weiter disponiert wird, wie es damals bei der ERP-System-Einführung vom Berater empfohlen und eingestellt wurde. Sich ändernde Märkte und kurze Produktlebenszyklen werden nur selten in den Systemen nachgebildet. Dies führt unweigerlich zu Dispositionsfehlern und zu Störungen in der gesamten logistischen Kette. Hohe Bestände, steigende Fehlteilsituationen und lange Durchlaufzeiten sind die Folge. Gute Disposition ist immer einfach und sie wird in der Zukunft zu einem strategischen Erfolgsfaktor werden, der zwischen Wachstum und Stagnation entscheidet. Unflexible Disposition kann zur Insolvenz führen. Es vollzieht sich daher ein Wandel von der funktionalen Disposition hin zur prozessorientierten Disposition.

Massive Störungen in der Logistik werden erst sichtbar, wenn es zu spät ist.

Diese Tatsache musste ein namhafter Optikhersteller schmerzhaft erfahren. Die Ausgangssituation war ein hoher Auftragsbestand in der maximal ausgelasteten Produktion im Gegensatz zu einer sinkenden Liefertreue. Man produzierte mit maximaler Kapazität in drei Schichten praktisch das, was am Ende der Markt nicht abnahm und sich in Beständen niederschlug. Die eigentlichen Ursachen lagen in der fehlerhaften Disposition gepaart mit mangelnder Disziplin im Umgang mit dem ERP-System und einer vollkommenen falschen Vorgehensweise in der Konfliktlösung.
Diese drei Faktoren in der richtigen Kombination führten zu einem Teufelskreis. Nachdem zuerst alles rund zu laufen schien, kam es überraschend zur Eskalation (Bild 1):

• Ausgangssituation: Maximale Auslastung der Produktion und hoher Auftragsbestand.
• Eine Absatzsteigerung führte zu einer Mengenzunahme der Aufträge. Vorhandene Engpässe in der logistischen Kette führten dadurch zu Output-Verzögerungen.
• Kürzere Bestätigung der Kundenwunsch-Termine vom Vertrieb als realistisch machbar.
• Zusammenfassung der Auftragsmengen, dadurch Zunahme der mittleren Auftragsdurchlaufzeit sowie der Terminstreuung. Dieser Effekt wird verstärkt durch mangelnde Stammdatenqualität.
• Um die nachlassende Termintreue (Fehlteile) zu kompensieren, werden durch Vertrieb und Produktion Prioritätsregeln eingeführt.
• Die Prioritätsregelung übersteuert zusätzlich das Gefüge der regulären Terminaufträge.
• Zunahme der Anzahl an Aufträgen in der Vergangenheit mit Terminüberschreitung. Alte und neue Bedarfe werden kumuliert, es kommt zur zusätzlichen Belastung der Produktion mit höheren Auftragsmengen und Terminverschiebungen. Troubleshooting und häufigeres Umrüsten steigerten die indirekten Kosten.
• Die Kapazitätsengpässe nehmen zu, der Output verringert sich weiter.

Diese kurz beschriebenen Ad hoc- und Troubleshooting Maßnahmen waren gekennzeichnet durch eine „operative Hektik und verzweifeltes Handeln“ der betroffenen Disponenten in ihrem Tagesgeschäft. Der erwünschte Effekt zielte dabei genau in die andere Richtung und der Erfolg der Maßnahmen blieb versagt. Man hatte praktisch nicht die Zeit, sich auf die eigentliche Problem-Ursache zu konzentrieren um sie somit in Zukunft zu vermeiden.
Um dies zu tun zu können, müssen die strategischen Erfolgsfaktoren der Disposition, die zwischen Flexibilität und Stagnation entscheiden, zuerst entwickelt werden. Es wird sich ein Wandel von der funktionalen Disposition hin zur prozessorientierten Dispositionsstrategie vollziehen. Eine klassische und unflexible Disposition kann zur Insolvenz von Unternehmen führen, weil massive Störungen erst sichtbar werden, wenn es zu spät ist.

In dem heutigen unternehmerischen Umfeld wird die Disposition sehr stark vernachlässigt.

Die EDV-Landschaft in den Unternehmen unterliegt einem starken Wandel. Vor ein paar Jahren sprach man von klassischen PPS-Systemen (Produktions-Planungs-Systeme), die ihren Schwerpunkt primär auf der Steuerung der eignen Produktion hatten. In den heutigen ERP-Systemen (Enterprise – Ressource – Planing) ist das PPS nur noch ein integraler Bestandteil. Der Betrachtungshorizont reicht inzwischen über die gesamte logistische Kette, also beginnend vom Kundenmarkt, über das eigene Unternehmen hin zu den Lieferanten. Jedes ERP-System „lebt und arbeitet“ mit Grund- und Stammdaten und versucht möglichst jeden Geschäftsvorfall zu 100% zu erfassten und im System abzubilden.
140.000 Artikelstammsätze sind heute keine Seltenheit mehr. Wenn nun von einem Altsystem auf ein neueres ERP-System gewechselt wird, werden sehr oft die alten und schlecht gepflegten  Stammsatzfelder in das Neusystem überspielt bzw. migriert. Dadurch wird das Neusystem mit dem „Schmutz der Vergangenheit“  belastet. Das Customizing des Neusystems erfolgt meist mit Standardwerten um dabei nicht zu viel Zeit zu verlieren. Dies konnte bei der Jahrtausendwende häufig beobachtet werden.
Der Extremfall stellt sich somit dar, dass mit Altdaten aus einem PPS-System, mit verallgemeinerten Standardverfahren in einem neuen ERP-System mit erweiterter Funktion disponiert wird. Es kommt im Tagesgeschäft zu Störungen an allen Ecken und Enden und die Disponenten versinken in ihren „operativen Tätigkeiten“. Es fehlt einfach an Zeit und Kenntnis um die Möglichkeiten der Systeme voll auszuschöpfen und oft geht dabei das Vertrauen verloren, was sich in dem Gebrauch von „Excel-Listen“ oder anderen Notlösungen nieder schlägt. Dass dabei die Durchgängigkeit des ERP-Systems  verloren geht, will oft nicht gehört werden. Ein Leidtragender dabei ist u.a. auch der Letzte in der Logistik, der Lieferant, der zu unmöglichen Terminen stark schwankende Bestellmengen liefern muss.
Eine Ursache liegt darin begründet, dass der Bezug zum Kundenauftrag (= Marktbedarf) in der dritten Dispositions- oder Stücklistenstufe verloren geht. Dabei verhält sich eine steigende Planungsunsicherheit (im Bezug zu Termin und Menge) simultan zum abnehmenden Kundenbezug, denn die verschiedenen Bedarfe werden über die Stücklistenauflösung und Terminierung kumuliert und überlagert. Traditionelle Logistikstrukturen wie diese in Kombination mit der beschriebenen verallgemeinerten Dispositionsmethode führen zu mehr Problemen als dass sie Nutzen bringen, ähnlich dem Eingangs erwähnen Beispiel des Optikherstellers.

Die klassischen Dispositionsmethoden und Lösungsansätze versagen in der heutigen Ära des ewigen Wandels

Nicht jeder Markt reagiert gleich und nicht jedes Produkt bzw. Baugruppe kann in gleicher Weise gesteuert werden. So scheitern auch Lösungsansätze, deren Dispositionsstrukturen nicht durchgängig aufgebaut sind. Dazu ein Beispiel einen mittelständischen Anlagenbauers.
Durch die Bildung von Logistikgruppen versuchte man (zunächst richtig) die indirekten Funktionen zur Auftragsabwicklung (Arbeitsvorbereitung, Disposition, Einkauf) zu bündeln. Produkte konnten über die Vertriebsbereiche direkt den Logistikgruppen zugeordnet werden. Man schaffte somit kleine autonome Einheiten, die einen Kundenauftrag komplett bearbeiten konnten. Der Schwachpunkt hierbei war, dass alle Logistikgruppen in gleicher Art und Weise auf die Produktion wirkten und diese somit „verplanten“. Die Produktion wusste nicht, wen sie als erstes zu bedienen hatte. Meist wurde dann jener zuerst bedient, der am „lautersten schrie“. Als Konsequenz waren Fehlteile, hoher Steuerungsaufwand, schlechte Termintreue und hohe Bestände vorhanden. Auch Prioritätsregeln standen hier an der Tagesordnung.
Der Weg zu einer prozessorientierten und damit effektiveren Disposition führt über ein Stufenmodell:
1.    Bildung von durchgängigen Segmenten nach Produkt- und Marktkombinationen.
2.    Festlegung verschiedener Lieferservicekategorien nach Geschäftsprozessen und deren Haupterfolgsfaktoren.
3.    Anpassung der Organisation und Ausrichtung aller Aktivitäten auf den Prozess.
4.    Aufbau und Pflege der Materialstruktur.
5.    Definition und Auswahl des jeweiligen Dispositionsverfahrens.

Die Segmentierung bildet den ersten strategischen Eckpfeiler

Ziel einer Segmentierung ist es, die zukünftige Unternehmens- und Produktionslogistikstruktur zu finden um kleine organisatorische Einheiten zu schaffen.
Ausschlaggebend für die Segmentbildung sind:

• Produkt-/Marktkombinationen unter Berücksichtigung von strategischen Entscheidungen, Umsatzziele, eigene Kernkompetenzen, Fertigungstiefe.
• Schaffung von kleinen organisatorischen Einheiten („man muss klein werden um zu wachsen“).
• Ausrichtung der Fertigungsorganisation nach dem Grundsatz „Übergang zur JIT-Organisation und Prozessorientierung“.
• Entflechtung der Kapazitäten mit dem Ziel einer höheren Flexibilität anstatt Auslastungsdominanz.

Sind die einzelnen Segmente in der ersten Stufe gegeneinander abgegrenzt erfolgt die innere Ausgestaltung nach folgenden Prinzipien:

• Komplettbearbeitung und Selbstprüfung
• Räumliche Konzentration und Flussorientierung
• Selbststeuernde Regelkreise
• Kleine Kapazitätsquerschnitte
• Entkoppelung von Mensch und Maschine

Die Festlegung von Lieferservicekategorien untermauert die Produktionssegmentierung.

Lieferservicekategorien werden nach Geschäftsprozessen und deren Haupterfolgsfaktoren gebildet. Da sie sich aus den Bedürfnissen des jeweiligen Marktes ergeben, schließt sich hier der Kreis zu der vorangegangenen Segmentierung. Die zwischen den Logistikpartnern gemeinsam festgelegten Lieferservicekategorien stellen eine Art von Dispositionsklassen dar. Sie dienen als grober Rahmen für die grundlegenden Einstellungen der Dispositionsparameter in den ERP-Systemen. So muss z.B. eine Kategorie 1 über einen ausreichenden Mindestbestand verfügen, um die Lieferbarkeit zu sichern, sofern es die eigene Durchlaufzeit fordert.
Nach der Segmentierung und Definition der Lieferservicekategorien kann ein prozessorientiertes Organisationsmodell entwickelt werden (Bild 2).

Plane grob und Steuere fein, oder der feine Unterschied zwischen strategischer und operativer Disposition

Aufbaustrukturen wachsen mit dem Unternehmen mit und ändern sich meist um ein vielfaches langsamer als das unternehmerische Umfeld. So ist in vielen Unternehmen die Disposition heute noch zentral angesiedelt und die Funktion in Personen ausgedrückt, daher auch die Berufsbezeichnung „Disponent“. Die Disponenten versuchen jeden Fertigungsbereich entlang der logistischen Kette zu steuern. Über Rückmeldungen mit Betriebsdatenerfassung (BDE), schlechte Stammdaten, falsche Termine und Rückständen werden über das ERP-System ihre Arbeits- und Entscheidungsgrundlagen errechnet. Die Planung und Steuerung wird dabei oft zur Makulatur.  
Aus einigen Projekten hat sich herauskristallisiert, dass der Trend genau in die andere Richtung geht und man sich die Frage stellen muss, wer zukünftig planen bzw. steuern soll.
Die „strategische Disposition“ arbeitet segment- und produktübergreifend, definiert Lieferservicekategorien, hat die Prozess- und Bestandsverantwortung, baut Materialstrukturen auf, pflegt (richtig) Stammdaten und überlässt die Steuerung „operativen Disposition“.
Die „operative Disposition“ arbeitet produktnah, erledigt das Troubleshooting und stellt die Verfügbarkeit sicher. Der operative Disponent sieht das Geschehen vor Ort (und spürt auch seine Fehler). Dadurch werden Lösungen schnell und pragmatisch umgesetzt und der Abstimmungsaufwand reduziert. Unterstützt werden diese Aspekte von einer agilen Produktionsorganisation nach dem Ziehprinzip und einer durchgängigen Informationspolitik.

Die Materialstruktur ist der Schlüssel zur sensiblen Logistiksteuerung

Die Materialstruktur ist ein Extrakt aus unterschiedlichen Auswertungen aus dem vorhandenen ERP-System und ist immer unternehmensspezifisch aufgebaut. Sie basiert auf Vergangenheitswerten und liefert Aussagen und Hinweise auf das zukünftige Dispositions- und Steuerungsverfahren. Die Materialstruktur besteht aus einer Anzahl von Kriterien und Kennzeichen, die nach festgelegten Methoden ermittelt werden. Festgelegte Methoden deswegen, weil der Aufbau der Materialstruktur nicht eine einmalige Angelegenheit, sondern ein sich allmählich entwickelnder Prozess ist. Die absoluten Basisauswertungen für die Materialstruktur sind die ABC und xyz –Analyse.
Die ABC-Analyse klassifiziert das Teilespektrum in die Wertigkeit des Verbrauches. Sie sollte ein Geschäftsjahr bzw. einen repräsentativen Zeitraum umfassen und ggf. von Fehlern bereinigt sein. Die xyz-Analyse gibt Aufschluss über das Verbrauchsverhalten der Artikel. Dabei wird unterschieden in x (konstant), y (schwankend) und z (sporadisch). Der Betrachtungsumfang sollte ebenfalls ein Jahr betragen. Die Auswertung erfolgt über die Materialbewegungen.

Gängige Werte der ABC/xyz-Analse sind:

• A-Teile: 80% des Verbauchswertes
• B-Teile: 15% des Verbauchswertes
• C-Teile:   5% des Verbauchswertes

• x-Teile:  0% < VK < 25%
• y-Teie: 25% < VK < 50%
• z-Zeile: VK > 50%
• wobei VK = Variationskoefizient = Standardabweichung / Mittelwert der Verbrauchsmenge im Betrachtungszeitraum

Die Überlagerung der beiden Auswertungen zeigt an, welche Artikel wie gesteuert werden können. Die Herausforderung besteht nun darin, für jeden Quadrant das jeweilige Dispositionsverfahren und die Steuerungsmethode zu finden. Generell empfiehlt sicht bei allen x und y - Teile eine verbrauchsgesteuerte Disposition. Jedoch sind dabei weitere spezifische Einflussfaktoren zu beachten:

• Langläufertypen gemäß der Lieferzeit
• Gefährdungspotenzial Fehlteile
• Kritisches Teil gemäß Wichtigkeit
• Volumen / Gewicht und weitere Parameter

Durch die beschriebene Vorgehensweise kann ein Controlling-Tool aufgebaut werden. Die Idee dabei ist, dass in bestimmten Abständen (meist Quartal) die Analyse nach dem gleichen Schema wiederholt wird. Es werden dabei nur die Artikel aufgezeigt, die einen Klassensprung (z.B. Ax -> By) gemacht haben. Durch die in der Materialstruktur festgelegte Definition wird die Auswahl der neuen Dispomethode erleichtert und in ein Regelwerk integriert. Somit kann effektiv und mit wenig Aufwand der Datenstamm aktuell gehalten werden (Bild 3).

Die aufgeführten Steuerungsverfahren sind die „Tools“ und das Handwerkszeug der Strategischen Disposition. Die Einhaltung der jeweiligen Rahmenbedingungen obliegt der Operativen Disposition.

Fazit

Die eigentlichen Dispositionsverfahren und deren Merkmale sind nur ein kleiner Teil einer ganzheitlichen und prozessorientierten Dispositionsstrategie. Es muss primär das organisatorische und logistische Umfeld hinterfragt werden und nicht nur eine Störung durch Nachjustage eines einzigen Dispoparameters zu beseitigen. Ein Ansatz ist die Bildung einer „strategischen“ und „operativen Disposition“ mit klar abgegrenzten Aufgaben und Verantwortungen. Der Stratege denkt global und überlässt die Steuerung den Funktionen nah am Logistikprozess. Unterstützend können Steuerungsverfahren nach dem Ziehprinzip eingesetzt werden, bei denen der Regelkreis selbst die Disposition übernimmt und den Disponenten dadurch entlastet. Die Daten in dem ERP-System sind auf das Wesentliche konzentriert. In der Praxis zeigt sich, dass viele Unternehmen das Erfolgspotenzial einer effizienten Disposition unterschätzen und erst eingreifen, wenn die Existenz des Unternehmens bedroht ist.
Die Unternehmen sollten gerade jetzt in der allgemeinen Wirtschaftsflaute ihre alten Prozesse überdenken und neue Dispositionsstrategien einführen, damit die für den kommenden Aufschwung gerüstet sind.