Die Agile Produktion

Ein Fahrplan zur Konzeption und Umsetzung von Ganzheitlichen Produktionssystemen

In immer kürzeren Zeitabständen erscheinen neue Methoden auf dem Markt, die ein besseres Managen ermöglichen und die gewünschte Flexibilität in Produktion und Logistik erzielen sollen. Betrachtet man die verschiedenen Methoden wie JIT, Kanban, TQM, Fraktale Fabrik, Kaizen, Six Sigma, Lean Management, um nur einige zu nennen, genauer, stellt man fest, dass es bei einer unterschiedlichen Zielausrichtung eine hohe Übereinstimmung in den einzelnen Gestaltungsprinzipien gibt.

So basieren alle Methoden unter anderem auf „Vereinfachung der Abläufe“, „Prozessorientierung“, „Konzentration auf die Wertschöpfung“ und „flache Hierarchien“. Hier drängt sich die Frage auf, warum es nicht ein einziges bewährtes „stabiles“ System gibt, das alle Zielausrichtungen abdecken kann, wenn fast alle Methoden eine einheitliche Basis haben. Die Antwort ist einfach: Es scheitert oft an der Einführung dieser Methoden und so wird versucht, durch einen neuen Namen und geringfügige Änderungen eine alte Methode als „neu“ zu vermarkten. Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig gefächert. Oft mangelt es an Konsequenz, an Zeit für die Durchsetzung oder an Berücksichtigung der eigenen branchen-, firmen- und produktspezifischen Randbedingungen. Die Methoden wurden oft nur als Rezept zum Nachahmen verstanden. Diese Lücke schießt die „Agile Produktion“, ein Programm zur Einführung und Umsetzung von ganzheitlichen Produktionssystemen.

Die einzelnen Management-Methoden sind demzufolge nur einzelne Elemente der „Agilen Produktion“

Wettbewerbsvorteile, basierend auf einzigartigen Produkten oder Technologien, sind in der Regel nur vorübergehend, während ein spitzenmäßiger Produktionsfluss, gekoppelt mit kontinuierlicher Verbesserung einen dauerhaften Vorteil bringen kann. Lange Zeit dachte man, dass dieser Erfolg auf einer Sammlung von einzelnen Tools und Praktiken basiert, die einfach zu kopieren sind. Heute wissen wir, dass „agile“ Tools als Elemente eines ganzheitlichen Systems zusammenarbeiten.
Im Zuge der Bemühungen, neue Produktionssysteme zu etablieren, werden wir zunehmend erkennen müssen, dass ganzheitliche Produktionssysteme darüber hinaus auf einer besonderen Denkweise gründen:
„Good thinking, good products and good people“

So haben viele Unternehmen in der Zwischenzeit Gruppenarbeit, selbststeuernde Segmente und andere Elemente der agilen Produktion eingeführt. Oft haben sie die möglichen Potenziale jedoch nicht ausgeschöpft und die Konzepte und erforderlichen Maßnahmen nicht konsequent umgesetzt. Die Unterschiede zwischen einer halbherzigen und einer konsequenten Implementierung sind zwar in der Fabrik oft erst auf den zweiten Blick zu erkennen, doch werden sie bei Betrachtung der entscheidenden Leistungsparameter für den Geschäftserfolg schnell deutlich. Immer noch trennen die viel zitierten „30%“ Produktivitätsunterschiede, um nur einen Parameter zu nennen, die Guten von den weniger Guten. Effektives Produktivitätsmanagement ist in deutschen Fabriken anscheinend noch nicht die Regel. Egal, ob man sich am Anfang der Implementierung der ganzheitlichen Produktion befindet oder schon ein Stück des Weges zum dauerhaften Erfolg beschritten hat, das Erfolgsrezept für die Umsetzung besteht aus den drei Bausteinen:
Konsequenz, Konsequenz und nochmals Konsequenz.

Aus diesen Ansätzen heraus hat sich die „Agile Produktion“ entwickelt, ein komplettes Programm zur Einführung und Umsetzung von ganzheitlichen Produktionssystemen. Wesentliche Kernelemente dabei sind auch Prozess-Orientierung anstatt Arbeitsteilung, Transparenz anstatt Komplexität und Flexibilität anstatt reiner Auslastungslehre. Ergänzend zu den anderen Systemen kommt der Faktor Zeit dazu. Dadurch schafft man den Schritt von der bekannten Flexibilität hin zur neuen Agilität.
Die „Agile“ Produktion ermöglicht somit bei konsequenter Umsetzung

Quantensprünge bei der Senkung der Herstell- und Gesamtkosten
Kürzeste Durchlauf- und Lieferzeiten
Optimale Prozess- und Produktqualität
Beste Erfüllung von Kundenanforderungen

Die Agile Produktion besteht aus 12 Kernelementen, die als Leitfaden zur Umsetzung dienen
Die „Agile Produktion“ ist dabei neben der Beschreibung dieser erwähnten und grundsätzlichen Denkweise gleichzeitig ein Analyse-, Beurteilungs- und Konzeptionstool, das auch als Leitfaden für die Umsetzung und dauerhafte Implementierung dienen kann.
Es analysiert, welche Agilität, das heißt Wettbewerbsfähigkeit, ein Unternehmen hat, welche Agilität ein Unternehmen zur Erreichung seiner Wettbewerbsziele (durch Variation der Anzahl und Ausprägung der Elemente) benötigt und welche Vorgehensweisen, Änderungsaktivitäten und Ausprägungen zur gewünschten Agilität führen.
Prinzipiell besteht die „Agile Produktion“ aus zwölf Elementen, die untereinander abgestimmt sind und sich gegenseitig beeinflussen.

Bild 1: die 12 Elemente der Agilen Produktion

Bild 1 zeigt nur die oberste Ebene der „Agilen Produktion“. In der zweiten Ebene hat jedes Element für sich noch eine feinere Unterteilung und weitere Abstufungen, die ggf. mit anderen Elementen verzahnt sind. Die „Agile Produktion“ ist demnach modular aufgebaut, mit klaren Schnittstellen und Abgrenzungen. Umgesetzt werden die Elemente mit einer Sammlung von zum Teil selbst entwickelten Werkzeugen und Tools, die aufeinander abgestimmt und standardisiert sind. Dadurch wird eine Umsetzung in kurzer Zeit erreicht.

Die 12 Elemente der ersten Ebene der „Agilen Produktion“ können grob umrissen werden in:

Neue Produktionsstrategie
Festlegung der Ziele, Erfolgspositionen und Kernkompetenzen, Überprüfung der Fertigungstiefe, Umorientierung hin zur Absatzsteuerung, Abbau von Komplexität und Aufbau flexibler Prozess-Organisationen

Produktions-Segmentierung/Layout
Prozessorientierte Fertigungsbereiche mit Komplettbearbeitung sowie transparenten und beherrschbaren Makro-Materialflüssen, Entkopplung von Mensch- und Maschinen-Kapazität, Layout-Optimierung mittels Wertstromdesign

Technologie-Flexibilisierung
Technologie-Optimierung bzw. Technologie-Wechsel, Rüstzeitreduktion mit Low-cost-Maßnahmen zur Variabilisierung der Losgrößen

Planung und Steuerung
Materialtransfers mit kleinen Losgrößen im Ziehprinzip, hybride Auftragsabwicklung mit differenzierten Steuerungsverfahren, Umstellung der Steuerungslogik, Anpassung der PPS, ERP-Einführung, durchgängige Kanban-Systeme

Supply Chain Management
Lieferantenauswahl, Anbindung und Auditierung, Lieferantensteuerung durch logistisch und informationstechnisch eng verzahnte Planungs- und Steuerungsverfahren zur Aufrechterhaltung der Versorgungssicherheit, Aufbau von Wertschöpfungs-Partnerschaften

Produktions-Controlling
Prozess-Controlling, Bewertung von Durchlaufzeiten, Beständen und indirekten Aufwendungen, ganzheitliche Kosten-/Nutzen-Relationen, Kostenrechnung in Segment-Strukturen, Center-Profit-Rechnung, Kennzahlen- und Zielvereinbarungssysteme

Arbeitsorganisation
Team- und Gruppenarbeit mit hoher Eigendynamik und Eigensteuerung, Integration indirekter Aufgaben, Mehrfachqualifikationen, flexible Arbeitszeitmodelle, anreizfördernde Entgelt-Systeme

Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess
Einstieg in KVP in Korrelation mit Gruppenarbeit, angepasstem Führungsverhalten, Kulturverbesserung und systematischen organisatorischen Elementen, Selbststeuernde Produktivitäts- und Qualitätszirkel, Quick-Umsetzungs-Projekte

Prozess-Stabilisierung (TPM)
Erhöhung der Prozess-Sicherheit und der Anlagenverfügbarkeit durch vorbeugende, zustandsabhängige oder autonome Instandhaltung, Erhöhung der Anlagen-Effizienz durch Anlagenmanagement

Produktpflege
Fertigungsgerechte Konstruktion, Material- (nicht Produkt-) Standardisierung, Erhöhung der Material-Mehrfachverwendung, Modularisierung, Integration absatzinnovativer Produktmerkmale

Projektbeispiel: Einführung einer ganzheitlichen Produktionsstrategie

Das folgende Projektbeispiel zeigt den Weg zur „Agilen Produktion“ eines Unternehmens aus der Medizintechnik. Die Vision der Geschäftsleitung hierbei war, eine zukunftsweisende „Just In Time“- Produktion aufzubauen, mit der jeder Kundenwunsch in kürzester Zeit befriedigt werden kann. Die dadurch nötige Restrukturierung in der vorhandenen Fabrik wurde mit einer neuen ganzheitlichen Produktionsstrategie gemäß der „Agilen Produktion“ untermauert.
Der Qualitätsanspruch ist bei Medizinprodukten sehr hoch, das Kundenspektrum ist sehr breit gefächert und reicht von kleinen Arztpraxen bis zu großen Kliniken der Versorgungsstufe 1.

Das Absatzverhalten unterliegt daher großen Schwankungen in Termin und Menge und machten die damals übliche Planung sehr umständlich und anfällig für Störungen. Diese Störungen und Absatzschwankungen versuchte man durch Bestände abzufangen, eine sehr verbreitete Methode, die sich heute kein Unternehmen mehr leisten kann.
Demzufolge war das Projektziel, neben der üblichen Produktivitätssteigerung, die Komplexität der Abläufe zu reduzieren, um auf Kundenwünsche rasch reagieren zu können auch die Bestände entlang der gesamten Wertschöpfungskette drastisch zu reduzieren.

In enger Zusammenarbeit innerhalb des internen Projektteams wurden mit der Wertstromdesign-Methode die einzelnen Material- und Informationsflüsse innerhalb des Werkes erfasst und neu gestaltet. Dabei stellte sich heraus, dass es zukünftig einen „Lead-Prozess“ geben wird, von dem aus die anderen Prozesse getriggert werden können. Um dieses „Rückgrat“ sowie die Zuführprozesse optimal auszugestalten, wurde jeder Arbeitsschritt nach den sieben typischen Verschwendungsarten (MUDAS) untersucht, optimiert und unter dem Gesichtspunkt eines einheitlichen Prozesstaktes neu gruppiert.
Sinnvoll definierte Bevorratungsebenen schaffen Prozess-Sicherheit im „Lead-Prozess“ und entlasten die operative Steuerung. Die Nachschubversorgung und Steuerung der vorgelagerten Prozesse erfolgten nach dem Ziehprinzip - absolut absatzsynchron durch selbststeuernde Regelkreise.
Tangierend wurden verschiedene Rüstprozesse an Maschinen analysiert und optimiert. Durch die Verkürzung der Maschinenstillstandszeit um 60% kann bei gleicher Wirtschaftlichkeit häufiger umgerüstet und somit kleinere Produktionslosgrößen aufgelegt werden. Die umgesetzten Maßnahmen führten zu einer Reduktion der Umlaufbestände um 80%, was sogar die Zieldefinition übertroffen hat. Eine Verkürzung der internen Durchlaufzeit durch die gestaltete Fließfertigung mit JIT-Anbindung führte gleichfalls zu einer drastischen Reduktion der Fertigwaren, die sich besonders im Bestandswert bemerkbar machten.

Der neu designte Informationsfluss wurde auf den „Lead-Prozess“ projiziert, d.h. egal welche Variante in welcher Losgröße am Anfang eingesteuert wird, zieht das Produkt die einzelnen Baugruppen nach und taktet diese in den Lead-Prozess ein.
Im Vorfeld wurde durch eine konsequente Produktions-Segmentierung eine neue zukunftsweisende, flexible Produktionsstruktur als Basis für die Optimierung der Kernprozesse erarbeitet. Die so entstandenen autarken Produktionslinien steuern Ihre Materialien und Informationen selbständig, ohne Störungen und Leistungsverflechtungen untereinander.
Rückblickend lassen sich durch das „Agile JIT-Konzept“ neben dem erwähnten Bestandspotenzial durch den Wegfall von doppelten Bevorratungen und Auftragspuffern durch große Losgrößen, sowie stark verkürzte Durchlaufzeiten auch ein Produktivitätspotenzial von mehr als 20% verwirklichen (Bild 2).

Bild 2: Der neu gestaltete Prozess in der JIT-Philosophie

Fazit:
Die bekannten Managementmethoden zeigen großteils eine gemeinsame Basis. Diese Methoden scheitern oft an der Umsetzung und dauerhaften Implementierung und der ersehnte Erfolg bleibt versagt. Gleichfalls werden in vielen Unternehmen die neuen Philosophien nur halbherzig und nicht konsequent umgesetzt. Ein ganzheitliches Optimum erzielt man, wenn je nach speziellem Anwendungsfall und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen die verschiedenen Methoden individuell zusammengestellt werden. Die „Agile Produktion“ kombiniert nicht nur die unterschiedlichen Ansätze miteinander, sie dient primär auch als Umsetzungsfahrplan. Durch hohe Konsequenz, starke Mitarbeiterintegration und straffes Zeitmanagement werden Potenziale schnell erschlossen. In zahlreichen Projekten hat sich die „Agile Produktion“ bewährt.