T&O Newsletter
2020 ist endlich vorbei und nächstes Jahr wird alles wieder gut?
Nur noch wenige Tage bis Weihnachten und Neujahr. Dann ist dieses Jahr Geschichte und alles wird wieder normal. Kann sein – muss aber nicht. Es kommt der Impfstoff und wir können endlich wieder so gemeinsam zusammenarbeiten, wie wir es liebgewonnen haben. Dann beginnt das Aufräumen. Die Staatsschulden bleiben, die zum Onlinehandel verschobenen Umsätze bleiben, die geschobenen Investitionen werden nicht nachgeholt… schlimmer noch – bis die menschlichen Bindung wieder so stabil sind wie vor Covid 19 wird es sicher noch eine Weile dauern. Bitte verstehen Sie das nicht als Katastrophenszenario à la Hollywood mit anschließendem Weltuntergangsshowdown. Die Umwelt und die Märkte haben sich geändert und die Auswirkungen spüren wir erst in ein paar Jahren richtig. Das ist die eine Seite – auf der Anderen ergeben sich jede Menge Chancen. Wir möchten Ihnen in diesem Newsletter zum Jahresausklag ein paar Impulse mit ins neue Jahr geben, wie Sie, z.B. durch das Management von Businesstreibern, erfolgreich Ihren Weg finden. Dabei können auch Reifegradmodell helfen. Unser neuer Beirat Daniel Jendritza schildert im T&O Dreiklang, welche Erfahrungen er dazu in Weltmarktführeren und Startups gemacht hat.
Seit diesem Herbst richtet T&O auch den Lean & Green Management Award aus – mit einem zusätzlichen starken Fokus auf die Digitalisierung. Durch Ihre Teilnahme erfahren Sie, wie Technik, Organisation durch Menschen so verbunden werden können, dass der operative Erfolg nachhaltig gesteigert wird. Das zeigen die Preisträger der Vergangenheit, wie z.B. unser Kunde elobau.
Das gesamte T&O-Team wünscht Ihnen ein frohes Fest und alles Gute für 2021.
Die Feiertage werden diesmal anders ablaufen – machen Sie das Beste draus.
Alexander Rehn
Inhalt
Warum Businesstreiber jetzt weiterhelfen
Mit Hilfe von Businesstreibern den Weg finden
Viele Unternehmen stehen aktuell vor wesentlichen Fragen: Wie sieht die Zukunft aus? Wohin geht die Reise? Gleichzeitig gilt es, das Überleben zu sichern. In solchen Zeiten Kurs zu halten ist eine Herausforderung.
Es gibt viele Wege, auch in Zukunft erfolgreich zu sein: Kostensenkungsprogramme, Standortabbau, Restrukturierung, Produktinnovationen, Marketing- und Vertriebsoffensiven, neue Geschäftsmodelle, uvm. Aber welcher ist der richtige Weg? Von allem ein bisschen, oder besser ein Schwerpunkt, oder vielleicht ganz etwas Anderes? Die Zeit der alten Managementschule mit ihren Checklisten, Standard-Programmen und Standardrouten sind (leider) vorbei. Kurs halten bedeutet die Richtung zu kennen – den Weg jedoch erst noch zu finden.
Was macht denn den Erfolg des Unternehmens wirklich aus? Und wie wird das in Zukunft sein? Sind in Zukunft die gleichen Businesstreiber entscheidend, oder verschieben sie sich? Und: Sind die Themen, die das Unternehmen entscheidend weiterbringen (Businesstreiber) wirklich bekannt und ehrlich analysiert?
Businesstreiber kennen, um das Geschäft voranzubringen
Businesstreiber sind die Themenfelder, die ein Unternehmen wesentlich voranbringen. Nach Lehrbuch ist ein Businesstreiber eine Ressource, ein Prozess oder eine Bedingung, die für den anhaltenden Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist.
Businesstreiber verleihen Unternehmen die Kraft, die diese benötigen, um sich zu wandeln und damit langfristig erfolgreich zu sein. Diese Treiber können im Unternehmen sitzen oder von außen auf es einströmen. In beiden Fällen gilt es, diese für sich zu nutzen und nicht gegen die Treiber zu arbeiten. Das hat noch kein Unternehmen lange geschafft.
Businesstreiber können beispielsweise Innovationen, Prozesse, Know-how, Engpasskapazitäten, Persönlichkeiten oder auch Kundenbedarfe sein. Sie wirken direkt oder indirekt auf den operativen Erfolg des Unternehmens und sind idealerweise messbar. Zurzeit zählen die Digitalisierung, Cloud Computing oder agiles Management dazu.
Standortbestimmung oder: Wie kommt der Tiger in den Tank?
Die Businesstreiber sind der Kraftstoff der Veränderung. Die Richtung bestimmen die Unternehmer und das Management. Dazu muss der aktuelle Standort und das Reiseziel in Form der Vision oder – konkreter – der Strategie bekannt sein. Den tatsächlichen Weg und die Geschwindigkeit bestimmt das Unternehmen selbst. Mit der Standortanalyse und der Identifizierung der Businesstreiber wird der Tank inkl. Reservekanister gefüllt – mit etwas Fleiß ist sogar der sprichwörtliche Tiger enthalten.
Erfolgreiche Unternehmen kennen ihre Businesstreiber und nutzen diese aktiv. Natürlich gibt es immer externe Faktoren, die ebenfalls einen großen Einfluss haben. Dazu zählen z.B. wirtschaftliche Bedingungen, „Handelskriege“ oder der Klimawandel. Die Businesstreiber müssen immer im Zusammenhang mit diesen externen Faktoren gesehen werde. Je mehr Klarheit ein Unternehmen über seine Businesstreiber hat und je besser es diese beherrscht, desto besser kann es auf die externen Faktoren reagieren.
Um die Businesstreiber zu finden, hilft eine Suchmatrix wie diese:
Neben den bewussten und direkt beeinflussbaren Treibern, wie z.B.: Produkterfolg, Kundennähe, Marktdurchdringung oder die Beherrschung der Supply Chain (gerade in den jetzigen Zeiten ein großer Treiber für den nachhaltigen Geschäftserfolg) gibt es einige eher versteckte und nicht direkt beeinflussbare Treiber, wie z.B. Innovationsfähigkeit, Motivation, Werte oder Führungskultur. Die Businesstreiber können in der individuellen Stärke Einzelner liegen oder auch erst durch das Zusammenarbeiten in der Organisation entstehen.
Um die richtigen Maßnahmenpakete daraus abzuleiten zu können, werden die Businesstreiber durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (z.B. Ishikawas oder CRT) plausibilisiert. Nur so können auch die richtigen Kennzahlen definiert werden, um die Businesstreiber zu nutzen. Denn auch in der „VUKA“-Welt gilt die gute alte Drucker-Weisheit: „Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken“.
Damit die Businesstreiber richtig wirken, ist noch eine entsprechend mobilisierende Vision (im Sinne des Warum und Wozu!) notwendig und idealerweise eine daraus abgeleitete breit im Unternehmen verankerte Strategie (z.B. mit Hoshin Kanri oder OKR). Dabei geht es weniger darum, das Ziel konkret und korrekt zu beschreiben als vielmehr um Agilität – sprich Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Gerade in „VUKA“-Zeiten ändern sich Rahmenbedingungen so schnell, dass die Unternehmen kaum mit der Aktualisierung der Strategie hinterherkommen. Der Vorteil der Businesstreiber ist, dass diese über längere Zeit stabil sind und damit eine zusätzliche Orientierung geben.
Businesstreiber können mit externer Unterstützung schneller und treffsicherer beschrieben werden. Gemeinsam mit den Fach- und Führungskräften des Unternehmens wird dazu in Diskussionen, Workshops und Einzelgesprächen, basierend auf einem bewährten Werkzeugkasten und somit methodisch abgesichert, die Ausgangsbasis erarbeitet. Darauf aufbauend leiten sich dann die geeigneten Maßnahmen und Vorgehensweisen ab, die in ein geeignetes Messsystem eingebettet werden. So können auch die versteckten Treiber beschrieben, bewerten und gemessen werden. Damit erhält das Unternehmen eine Richtung und das Management kann Kurs halten. Mit vollem Tank steht einer nachhaltig erfolgreichen Reise nichts mehr im Weg!
Dr. Thomas Klevers, GEPRO / Alexander Rehn, T&O
Die beiden Geschäftsführer und Partner von GEPRO und T&O haben für ihre Beratungshäuser den Businesstreiber „Kooperation“ identifiziert. Daher arbeiten beide Unternehmen daran „den Tiger in den Tank“ zu packen.
Der T&O Dreiklang
3 Fragen an unseren Beirat Dr. Daniel Jendritza
T&O: Technik – Sie sind in technisch orientierten Unternehmen groß geworden und bringen Ihr Wissen jetzt auch als VDI-Regionalvorsitzender in Ihrer Heimat am Niederrhein ein. Welche Trends sehen Sie für 2021?
Daniel Jendritza: Aus meiner Erfahrung in der Produktentwicklung und dem Innovationsmanagement weiß ich, dass Produkte nur dann richtig am Markt einschlagen, wenn Mechanik, Elektronik und Software zusammenspielen. Mechanisch sind viele Unternehmen längst Spitzenklasse. Die Elektronik kann zunehmend ganz gut mithalten. Aber so richtig kommen beide nicht immer aus einer Hand zusammen. Der wesentliche Impuls geht zukünftig vermehrt von der Software, den Daten und neuen Applikationen aus. Einer der wesentlichen Treiber hier ist die KI (Künstliche Intelligenz) sowie Big Data Analytics. Selbstlernende Systeme oder autonome Einheiten ermöglichen eine Maschine – Maschine Kommunikation, wie wir uns diese heute noch nicht vorstellen können. Damit sind wir als Industrie dann auch bei wichtigen Megatrends wie dem Klimawandel, der Mobilität oder der Verstädterung erfolgreich. Ganz zu schweigen davon, dass die nachfolgende Generation Z wie selbstverständlich mit Apps, Software, Robotik und KI umgeht und die Berührungsängste unserer Generation X nicht kennt.
T&O: Organisation – Sie kommen aus dem großen arrivierten Mittelstand – wie z.B. Stihl. Gleichzeitig helfen Sie Startups ins Leben. Was reizt Sie an der spannenden Verbindung von Weltmarktführern und deren Enkel?
Daniel Jendritza: Zurzeit beschäftige ich mich im Gründernetzwerk Niederrhein u.a. stark mit der Bionik und Human Factor Design. Natürlich kann man technisch viel von der Natur lernen, z.B. wie es Käfer schaffen Ihre Flügel auf einen Bruchteil ihrer eigentlichen Fläche zu falten und unbeschadet in Bruchteilen von Sekunden wieder zu entfalten, um dem Fressfeind zu entkommen. Organisatorisch kann man aber auch lernen, wie sich Systeme – gerade in Krisenzeiten – erfolgreich verändern und in dominierende Positionen kommen. Und genau das haben die Weltmarktführer geschafft. In den seltensten Fällen mit einer einzigen Strategie, sondern häufig durch eine gute Idee, die dann konsequent skaliert wurde. Stets entscheidend für den Erfolg dabei: Genau den Kundenbedarf treffen. Manchmal entsteht das Wachstum auch durch das Fressen anderer Marktteilnehmer. Aber am häufigsten durch eine schnellere Anpassung an die veränderte Umwelt als die Mitbewohner des Ökosystems. Wie findet ein Startup einen solchen Weg ohne gefressen zu werden? Hier kann ich meine Erfahrung aus der „Großeltern“-Perspektive einbringen. Einerseits zum richtigen Zeitpunkt gründen und dann treffsicher Produkte und Lösungen anbieten, für die es einen Kundenbedarf gibt bzw. den andere Marktbegleiter bislang schlechter lösen. Dann benötigt es fähige Teams, strategisch passende Partnerschaften sowie eine solide Grundfinanzierung. Der Rest kommt durch ein Human Centric Design der Lösungen sowie konsequente Interdisziplinarität in der organisatorischen Aufstellung und im Management. Eine „Enkelsicherheit“ kommt schließlich zum Tragen, wenn Nachhaltigkeit und Werte auf allen Ebenen gelebt werden.
T&O: Mensch – Sie sind leidenschaftlicher Netzwerker – nicht nur am Niederrhein. Welche Ihrer Eigenschaften hilft Ihnen dabei?
Daniel Jendritza: Neugier und die Freude, wenn Menschen gemeinsam etwas Neues schaffen, wenn eine kreative Idee zündet oder ein Plan aufgeht, weil Menschen und Technologien gut organisiert wurden. Das hat mich auch zu T&O gebracht. Die Möglichkeit in meinem Netzwerk technisch orientierte Menschen zu verbinden, damit organisatorische Lösungen – z.B. mit agilen Methoden – entstehen, die den operativen Erfolg der Unternehmen verbessern. Das ist meine Welt in der Vergangenheit – egal ob in Konzernen, im Mittelstand oder beim traditionsreichen Familienunternehmen – schon immer gewesen. Darauf freue ich mich auch in Zukunft in der Rolle des Beirats bei T&O und bei meinen anderen Netzwerktätigkeiten in meiner Heimat am Niederrhein.
Dr. Daniel Jendritza verstärkt T&O als Beirat. Mit ihm kommen weitere 30-Jahre Fach- und Führungserfahrung in Produkt- und Technologientwicklung ins Team dazu.
Besonders am Herzen liegen ihm das Innovations- und Projektmanagement im Automobil- und Maschinenbau, sowie die Themen Robotik und Power Tools. Seit 2016 ist er Senior Vice President Elektrik / Elektronik beim Familienunternehmen Andreas STIHL AG & Co. KG.
Zuvor war er 10 Jahre bei US-amerikanischen Konzernen. Bei Eaton Elektrotechnik hat er als P&L-Produktlinienmanager innovative Automatisierungslösungen, Motorsteuerkonzepte und berührungslose Sensoren in den Märkten der Region EMEA eingeführt. Im Headquarter von Johnson Controls Automotive leitete er das Volkswagen Engineering-Team in Europa sowie die Technologieentwicklung Elektronik, Mechatronik und Human Factor Design. Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit.
T&O-Methoden im Überblick
Aus dem lean&agil Baukasten
Reifegradmodelle – gerade eine Mode oder steckt mehr dahinter?
Nachdem es lange still war um das Thema Reifegradmodelle, erleben wir gerade ein Revival. Zusammen mit unserem Beirat Prof. Dr.-Ing. Volker Bräutigam von der Hochschule Würzburg/Schweinfurt haben wir z.B. in einem Projekt ein Reifegradmodell eingesetzt, dass über die Dimensionen Organisation, Mensch, Technologie, Prozess sowie Methoden verdeutlicht, dass eine Entwicklung des Unternehmens nicht allein über eine Dimension erfolgen kann. In Ergänzung zu den Businesstreibern werden über den Reifegrad abgeleitet, welche Aspekte ein Unternehmen beflügeln und welche eher bremsen.
Ein Reifegradmodell beschreibt den Zustand einer Organisation oder eines Prozesses im Verhältnis zum Zielzustand. Damit dient es als Hilfestellung für die Führungskräfte, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.
Wie häufig bei solchen Modellen liegt der Hauptnutzen in der gemeinsamen Erarbeitung der Bewertungskriterien. Die gemeinsamen Bilder, die dabei in den Köpfen entstehen führen die Teammitglieder zusammen. Dadurch erhöht sich das Commitment und im Endeffekt die Umsetzungsgeschwindigkeit. Dieser Zielabgleich hilft den Führungskräften dabei dem Unternehmen eine Richtung zu geben.
Reifegradmodelle können aber auch zum Benchmarking mit anderen vergleichbaren Unternehmen genutzt werden. So werden die Rahmenbedingungen klarer, die das jeweilige Unternehmen zum Erfolg führen.
LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP)
Mit Bausteinen die Organisation gestalten
LEGO® SERIOUS PLAY® ist ein Hilfsmittel, um kreative Prozesse zu fördern, wie z.B. neue Geschäftsideen und Prozess-Innovationen. Mit Legosteinen werden dabei Abbilder der realen Situation gebaut. Dadurch wird die Hand-Gehirn-Verbindung der Workshop-Teilnehmer angeregt. Dies stellt einen der Hauptvorteile von LEGO® SERIOUS PLAY® dar, denn unsere Hände sind zu 70 bis 80 Prozent mit unseren Gehirnzellen verbunden. Durch das spielerische Vorgehen begreifen und verstehen Workshopteilnehmer die Problemstellung oder Ausgangssituation umfänglicher und der kreative Ideenfindungsprozess wird gefördert.
Uns überzeugt zudem das breite Anwendungsgebiet von LEGO® SERIOUS PLAY®. Sowohl strategische Ziele als auch konkrete Produktprobleme können dargestellt und gelöst werden. Radikale Ideen oder einfach nur ein gleiches Verständnis werden so in der gesamten Gruppe begreifbar. Mit einigen unserer Kunden konnten wir so schon kreative und unerwartete Lösungen erarbeiten. Aus Erfahrung können wir also sagen, dass LEGO® SERIOUS PLAY® auch für Erwachsene eine seriöse Methode ist, und wenn man auf die Frage der Kinder, was man den ganzen Tag im Büro gemacht hat, dann antworten kann „Lego gebaut“ – das schafft sofort Nähe in der Familie.
